集团管控之文化管控

第一章从国家到集团的文化管控

第一节集团文化战略是国家大文化战略的系统性延伸

全球化对民族文化的时空撞击

大文化战略必须成为中国国家大战略的骨干支撑

集团文化战略是国家大文化战略的微观体现

第二节从国家的大文化管控到集团文化管控

国家的大文化管控

集团文化管控

文化管控事关集团化公司的生存和发展

第三节美国的国家大文化管控剖析

美国文化特征和意识形态演变

美国的文化扩张以跨国公司为载体

文化输出同时亦已成为跨国公司进行全球扩张的重要手段

思考题

第二章企业文化的内涵与管控观

第一节从三个角度理解企业文化

经济学角度

制度经济学角度

管理学角度

第二节华彩的企业文化观

华彩的企业文化观模型

企业文化的四大层次

企业文化的五大种类

企业文化的三种价值创造机理和六项主要功能

企业价值观体系

白沙集团成长的背后：精神的驱动

第三节华彩的集团文化管控观

企业文化管理的传统之路

集团文化管控的核心内涵

思考题

第三章集团管控下的文化管控

第一节传统企业文化管理的误区和解决之道

企业文化塑造中的问题与困惑

问题的剖析与解决之道

第二节文化管控是集团信任的基石和协同的纽带

文化管控形成集团信任

文化管控是“协同的纽带”

文化管控是集团管控体系的内在链接

第三节集团公司的文化管控模式

集团文化管控的类型

集团文化管控的渠道

集团文化管控模型

思考题

第四章集团文化战略管控

第一节企业战略与企业文化鸡与蛋的问题

企业文化的战略导向

走企业文化战略之路

企业文化战略与企业战略的一致性

强势文化和弱势文化企业不同的文化战略特点

第二节集团文化战略规划管控“契合”是关键

明确企业文化塑造目标

选择合适的集团文化战略

企业文化结构规划

第三节集团文化战略实施管控“落地”是关键

实施集团文化战略的关键脉络

实施集团文化战略的五大基本原则

集团文化战略的实施

第四节集团文化战略实施管控之制度保障

制度与文化的融合

文化融合的标志－制度化

思考题

第五章集团文化塑造管控

第一节企业文化的设计和塑造重在管控

企业领袖、企业领导是企业文化的首倡者和领头羊

文化领袖的行为影响是形成企业文化的根本动力

制度管控是塑造企业文化的基石和保障

企业文化塑造管控必须以人为本

第二节企业文化的三阶段塑造

阶段一：科学设计企业文化管控的内容

阶段二：宣传倡导、贯彻落实

阶段三：积极强化、持之以恒

第三节企业文化塑造的执行方法

企业文化塑造过程中的风险防范

企业文化执行过程中的参与者分类及职责

企业文化塑造导向及执行方法步骤分析

第四节企业文化塑造流程与管控

企业文化塑造流程

企业文化塑造的管理体系

企业员工对于企业文化塑造的决定性作用

及如何用文化管控来做好企业文化塑造

走全员塑造企业文化之路

思考题

第六章集团文化传播管控

第一节文化与传播

传播与文化传播

企业组织中的传播

企业文化传播

第二节企业文化传播的两重性

企业文化的内外传播

企业文化内外传播中主客体的转化

第三节企业文化传播的内容与形式管控

企业文化传播的内容与流程管控

企业文化传播方式与流程管控

第四节企业文化传播管控

企业文化传播的方式与媒介

企业文化传播的范围与时机

企业文化传播的条件

企业文化传播的行为差异

跨文化的企业文化传播

思考题

第七章集团文化变革管控

第一节企业文化变革的必要性

企业战略变革与文化变革

世界著名跨国公司普遍关注企业文化变革

第二节企业文化的变革方式和变革要素

企业文化的变革方式“渐变”VS“突变”

企业文化的变革要素必然面对的“复杂”

第三节实现企业文化变革追求动态的稳定

文化变革的关键前提在于变革目标的量化

企业文化变革的管控流程

企业文化的诊断与评估

第四节企业文化变革的实证分析

对象介绍

变革前的组织文化状态

状态的历史与成因

变革的需求与目标

策略与方法

过程和措施

结果评估与得失简要分析

思考题

第八章集团跨文化管控

第一节集团公司对其海外分支机构的跨文化管控

跨文化管控是企业全球化经营管理的核心

进行跨文化管控要树立正确的管控观

企业跨文化管控的七大策略选择

实施跨文化管控的有效手段：跨文化培训

第二节跨国（地域）公司战略联盟的跨文化管控

跨国公司战略联盟与跨文化风险的界定

跨国公司战略联盟跨文化风险分析

跨文化风险管控的对策研究

战略联盟的文化整合

思考题

第九章集团文化管控下并购文化融合管控

第一节企业并购后文化融合的必要性

企业并购与文化融合关系

世界著名跨国并购案中普遍关注企业文化融合

第二节企业并购后文化融合方式和融合要素

企业文化的融合方式

企业文化的融合要素

第三节如何实现并购后的企业文化融合

文化融合的关键前提在于融合目标的清晰化

企业文化融合的管控流程

企业文化融合的诊断与评估

企业并购后的文化重新构建

前言

◎缘起

在全球化浪潮的袭击下，民族文化产业薄弱、民族文化智慧不够成熟等问题日益凸现，如何既保持民族文化的独立品格，又有效地适应全球化的趋势成了摆在我们面前一个亟待解决的课题。

中国作为一个发展中国家，在全球化过程中，在传统本土文化世界的虚空化之后，怎样重建自我认同的文化一精神的象征体系，即为我们创造一个有意义的内在空间，是中国文化的基本主题。

◎思变

随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，企业的领导者们必须站在战略的高度，以更加全局性和整体性的宏观视角来审视企业文化，并将企业文化建设提升到一个战略的高度。因为，当前不论从企业结构的发展还是内外部环境的变化，都已经对集团化公司企业文化的管理提出了更新的要求。

第一，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡的，并在加速进行。

面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如风险管理、内部控制等传统的管理方式目前失去了它们的效能，更加契合新时期时代特点的新型集团管理模式亟待探索！

企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出路。所以，我们强烈建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组织智商”的理念，并在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，最终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。

第二，集团文化管控体系亟待建立，战略联盟间跨文化管控将成为未来发展的趋势和主流。在这样的大背景之下，催生了集团管控时代的到来，而文化管控正作为集团管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切需求！

◎时代的抉择

作为复杂系统的集团化公司，必须具备足够雄厚的文化底蕴来对公司的整体战略进行支撑，这同时也是整个国家大文化战略制定和实施的重要组成内容和步骤。而实现这一目的唯一的途径便是对公司的文化系统施以有效的“管理+控制”，通过内部的优化和有序来应对外部的复杂和无序。只有这样才能真正通过优势文化的支持在整个市场竞争过程中确立自身的地位和相应的影响力，并从整个价值体系中获取最大化利益。

“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对集团管控下的文化管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在全球范围的竞争中获取卓越竞争优势来探索一条先进而有效的管控之路。

我们认为，在未来，“管理+控制”的模式必将成为集团管控的主流模式，因此，对集团管控下的文化“管控”体系和模式的探索将成为本书研究和探讨的重点。我们希望通过我们的研究和阐述来揭示集团化公司文化管控背后的秘密和本质，突出集团文化塑造的“管理+控制”新模式。

1.华彩的企业文化观。企业文化是使战略顺利实现的特殊的理念、行动、作风体系：

企业文化不是虚无缥缈的，它的根必须牢牢地附着于企业的组织机体之上。并由内而外进行扩散，好比从一棵树干之上繁衍出来的茂盛枝叶。企业文化是对民族文化的传承，是整个社会价值观和伦理道德在某个特定组织结构之上的特殊反映。企业文化是国家大战略和企业自身战略目标的统一，必须为这两种战略提供服务和支撑。企业文化不是一成不变的，而是一个相对动态的、朝着一个特定方向不断进化和发展的过程。企业文化的核心表现为企业的价值观和精神诉求。企业文化必须是进攻性和防御性的统一，即面对其他文化的侵入和同化时保护自身的机体免遭其他文化的进攻和异化。

2.华彩集团文化管控观。集团文化管控表现为一个集团企业实施集团整体管控的“软实力”。集团管控下的企业文化管控必须把握以下核心内涵：

企业文化必须服务于公司战略，并为战略实施提供强有力的支撑，否则，脱离了公司战略的文化必将陷入误区，失去其存在的价值，甚至会成为公司发展的绊脚石。沉淀和积累出来的文化，一般都是低效和高内耗相冲突的文化，一般都不能支持和强化战略。优秀、高效的企业文化是系统设计的结果，是企业高层系统思考、实施的内在一致性，是企业的生物钟和节律。任何零碎和拼凑的文化都是低效甚至有害的。企业文化可以强行积累（从无到有，从他及我）、定向积淀（缺啥补啥，精确制导），有序、可控地推进文化的传播、积累、积淀过程。企业文化本质上是一种强烈的核心价值观以及它在各种情形之下的应用。企业文化必须结合管理，通过某种接口转换成为流程、制度、管理标准背后的“宪法”，企业文化必须成为筛选、发展、任用管理者和核心人才的软标准，企业文化必须成为决策、计划、执行、控制的原则和共识点。

全书共分八个章节的内容，它们的逻辑结构如图所示。

研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻却是欣喜异常的。欣喜的同时，我们不忘首先向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表示由衷的感谢！虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑斓的贝壳，帮助我们从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并在无形中为我们不断完善集团管控之文化管控体系提供了许多帮助和启迪。

　　洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！本书内容包括：从国家到集团的文化管控，企业文化的内涵与管控观，集团管控下的文化管控等。　　全书共分九章，内容包括：从国家到集团的文化管控，企业文化的内涵与管控观，集团管控下的文化管控，集团文化战略管控，集团文化塑造管控，集团文化传播管控，集团文化变革管控，集团跨文化管控，集团文化管控下并购文化融合管控等。【作者简介】　　白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授、国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。个人专著：《咨询的力量》，《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》，《大国的崛起国家管控》等。管理系列音像教材：《母子公司管控系统篇》、《母子公司管控职能篇》、《总裁修炼》、《集团利润模式》、《母子公司管控十大问题》、《组织智商》、《国家管控》等。最新观点敬请关注白万纲网易博客：http：／／blog.163.com／chitlaco_huacai／blog／stattc／1839592520078173186718／