成长型集团管控实操全解

序言 踏上新征程的痛苦切换及排异反应

上篇 初创集团管控

第一章 初创集团的管控金景图鸟瞰

第一节 初创集团企业的管控

一、集团的概念

二、初创集团的管控

第二节 初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式

第一个层面：三个顶层设计

案例——五芳斋的管控升级三步走

第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型

第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控

案例——永辉超市的创新模式及管理提升

多条线，管控的十二条主线

案例——天舟文化股份的管控体系

第二章 谁在流血奔跑

第一节 成败魅力型企业家

案例——神奇itat的倒下魅力企业家的成败

第二节 家族问题大症结

第三节 创业元老问题杂

第四节 管控对象差异大

第五节 子公司之间协同差

一、采购协同差

二、营销协同差

三、资金协同差

四、基建上的协同差

五、政府关系协同差

案例——十月妈咪家族企业发展的榜样

第三章 高速发展的挑战，不得不集团化

第一节 初创集团面临的特点

第二节 高速发展是集团化的大背景

第三节 第一个集团化动因——产能扩大

一、同类产能扩大的管控

二、新旧产能扩大的管控

三、远近区域产能扩大的管控

四、产能扩大的外包管控

案例——采购外包的那些事儿

第四节 第二个集团化动因——上下游一体化

一、上下游一体化：内化

二、上下游一体化：哺育产业链环节

三、上下游一体化：价值链卡位

四、上下游一体化：产业链打通

五、上下游一体化：市场与行政的并用

第五节 第三个集团化动因——跨地域发展

一、跨地域发展的第一种情况：同业跨地域

二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展

三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突

四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战

……

第四章 初创集团常见的土法管控之误

中篇 初创集团管控的三个层面

第五章 初创集团管控三层面多线模式之第一层面：三个顶层设计的难点——总部建设需发力

第六章 初创集团管控三层面多线模式之第二个层面：对子公司管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型

第七章 初创集团管控三层面多线模式之第三个层面：三个抓手——人财物的管控

下篇 管控模式的主线

第八章 初创集团管控三层面多线模式之多条线——管控的十二条主线

附录一 一场诚恳到灵魂深处，深刻到管控的骨子里面去的，令你我更深刻把握管控的会谈

附录二

附录三

附录四

附录五

近年来，中国集团型公司采用集团化的管理手法进行运作的公司越来越多了，可是如何对一个超出了单体公司边界的新事物进行管理，很多企业家就犯难了。靠监督，靠权谋的做法出来了；靠手段，靠御人之术的东西出来了；靠家族、同学、朋友来管理的做法更普遍了，但集团的问题依旧没能得到有效解决。 “转方式、调结构”是中国企业未来十年的主题，白万纲博士的《成长型集团管控实操全解》一书，给集团化征途中的企业以启示、警示和省示，破除传统管控的思维束缚！

成长型集团，刚起步
　　没有规矩沉淀，没有路径可依
　　贸然运作，漏洞百出
　　个人强势，难免捉襟见肘，顾头不顾尾
　　架子像个集团，其实多个子公司各行其是