绩效激励与薪酬激励

再版序

第一章 全面认识绩效管理

一、什么是绩效管理

二、企业为什么需要绩效管理

三、绩效管理和绩效考核的联系和区别

四、绩效管理的基本流程

五、各级管理者的角色和职责

六、绩效管理的风险

七、绩效管理的难点

八、高效的绩效管理体系的特征

管理者提示

示例

第二章 绩效管理体系设计

一、基础绩效管理方法

二、如何选择绩效考核方法

三、考核者的选择

四、如何设立考核指标

五、绩效考核指标的权重如何赋值

六、考核指标标准的设计

七、绩效考核数据的收集方法

八、考核结果如何应用

九、团队和员工绩效考核的难点及其解决

案例 A公司的考核因何草草收场

示例

第三章 绩效考核者应掌握的技能

一、人们为什么不喜欢绩效考核

二、绩效管理背后的"软肋"--缺乏沟通

三、如何进行绩效辅导

四、如何准备绩效评估会议

管理者提示

五、如何组织绩效评估会议

六、如何主持绩效评估会议

管理者提示

七、绩效沟通的技巧

八、绩效面谈公正性的影响因素

案例 索尼公司对考核者的辅导

第四章 关键绩效指标（KPI）考核

一、什么是关键绩效指标（KPI）

二、KPI考核方法的特征

三、KPI考核方法的作用

四、如何设计KPI考核体系

五、绩效考核指标的测试

六、如何量化绩效软指标

七、KPI指标考核的支持体系

八、KPI绩效考核的难点分析

九、KPI考核方法的误区

管理者提示 KPI考核：警惕"数字陷阱"

示例：某公司的KPI指标库及其定义

第五章 360度考核

案例

一、什么是360度考核

二、360度绩效考核的优点和缺点

三、360度绩效考核的前期准备工作

四、如何选择考核主体

五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则

六、360度绩效考核的误区

七、360度考核容易忽视的问题

第六章 目标管理

一、什么是目标管理

二、目标管理的关键特征

三、目标管理方法的优点和缺点

四、目标管理的典型步骤和典型问题

五、实施目标管理的基本条件

六、目标管理的局限性

七、企业绩效考核中目标管理的认识误区

八、目标管理失败的原因

示例1 M公司绩效管理目标考核表

示例2 M公司绩效管理--市场人员目标管理表（填写规范）

示例3 M公司绩效管理--财务人员目标管理表

示例4 某公司目标管理考核方案

第七章 平衡计分卡（BSC）

一、平衡计分卡的内容

管理者提示

二、实施平衡计分卡的前提和基础

管理者提示

三、平衡计分卡的实施步骤

管理者提示

四、平衡计分卡实施的成功要素

五、常规平衡计分卡指标

案例 平衡计分卡在可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）的推广

案例 W公司的平衡计分卡实施过程全录

第八章 如何使绩效考核落到实处

一、绩效考核的根本目的

二、绩效管理培训导入

三、"填表游戏"终结的关键点

四、考核结果失真的调整

五、绩效考核结果的运用效应和技巧

六、如何消除绩效管理的体外循环

案例

七、避免绩效管理的误区

八、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险

九、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验

十、建立高绩效工作系统

案例

案例 通用电气(中国)公司的考核秘笈

第九章 薪酬体系概要

案例

一、薪酬管理的目的

二、薪酬体系的组成部分

三、薪酬管理的框架

四、典型的薪酬体系设计的步骤

管理者提示 薪酬体系设计过程中应该注意的问题

案例 美国IBM公司的薪酬管理

第十章 薪酬战略

一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素

二、薪酬战略和企业战略的联结点

三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望

四、薪酬战略的内容构成

五、薪酬模式选择：4P模式

六、整体薪酬战略设计

七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择

第十一章 职位评价

一、什么是职位评价

二、为什么需要职位评价

三、职位评价的结果形式

管理者提示

四、职位评价常用的方法

五、职位评价方法的选择

六、采用哪些薪酬因素

七、薪酬因素的相对权重

八、如何给因素和等级分配点数

九、谁来评价

十、整个过程的结束

十一、职位评价方法共同的理念及操作要点

示例

示例

第十二章 薪酬调查

一、薪酬调查对企业的价值

二、薪酬调查的七个步骤

三、哪些职位可作为"关键"或"基准"职位

四、如何获取工资数据

五、哪些信息是合乎需要的

六、市场职位与公司职位相匹配

七、如何应用薪酬调查数据

八、现行薪酬调查应注意避免的弊端

第十三章 工资结构设计

一、采用单一还是复合的工资结构

二、工资结构分多少个等级

三、工资范围的幅度

四、工资结构中的参数设置

第十四章 绩效奖励

一、绩效奖励的种类

二、绩效奖励实施成功的关键

案例1 绩效薪酬战略的林肯之道

案例2 美国西北航空公司的职工持股

示例 某公司绩效奖励方案

第十五章 薪酬体系管理

一、健康的薪酬制度的特征

二、管理薪酬体系的框架

三、如何评价薪酬体系的健康状态

四、如何调整薪酬体系

五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致

六、如何对超出工资范围的情况进行控制

七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通

八、薪酬方案必须经常更新

管理者提示

示例

第十六章 几种重要的薪酬形式

一、岗位工资：以岗位价值为依据

二、宽带薪酬

三、能力薪酬

案例

示例

四、基于EVA的薪酬激励

第十七章 企业福利体系设计

三、员工福利的分类

四、福利的功能

五、员工福利体系设计的影响因素

五、企业员工福利计划设计

六、弹性福利计划

案例 宝洁--弹性福利实现员工生活平衡

七、企业年金

八、工作--生活平衡福利

案例 SONY索尼：绿色空间

九、员工援助计划（EAP）

案例 雅芳的薪酬福利

案例分析 上海贝尔：福利比高薪更有效

第十八章 薪酬管理的艺术

一、薪酬沟通：重要性及其关键要素

二、巧付薪酬

三、如何控制工资成本

案例

四、如何挤掉薪酬中的水分

五、加薪的艺术

六、薪酬公开还是保密

七、员工薪酬管理中应注意的劳动合同风险

八、薪酬和福利不是激励员工的唯一方法

九、薪酬之外的激励员工的21种方法

第十九章 销售人员的绩效考核和薪酬激励

一、销售人员的工作特征和常见绩效考核问题

二、销售人员绩效考核的原则

三、销售人员绩效指标的确定

四、销售人员绩效考核实施中应注意的关键问题

专题：能力模型：帮助销售人员成功

五、销售人员的薪酬激励模式和薪酬水平

六、销售人员薪酬激励体系的设计

七、 销售人员常用销售奖励方案模式

七、推行销售人员薪酬方案应关注的程序

案例 AR仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道

示例1

示例2 业务代表考核表（表19-2）

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表19-3）

示例4 某公司营销系统薪酬管理制度

第二十章 研发人员的绩效考核和薪酬激励

一、研发人员的概念界定及特征

二、研发人员考核的常见难题

三、研发人员绩效考核体系的原则和要点

四、如何提炼研发人员绩效指标

五、研发人员绩效考核方式的选择

六、研发人员的薪酬模式

七、研发人员的激励组合

八、研发人员激励应注意的问题

示例1

示例2：某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表20-2）

示例3：华为公司基于研发人员职业生涯阶段的激励状况统计

示例4：H公司产品开发项目提成奖励办法

第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励

一、经营者绩效评价指标体系建立的理论基础和原则。

二、几种经营者绩效考核的理论方法

三、经营者绩效评价参照系的选择

四、经营者薪酬激励的组成

五、经营者薪酬激励设计的理论基础

六、经营者薪酬的影响因素

七、经营者薪酬体系设计的原则

八、经营者年薪制

八、经营者的奖励报酬形式

专题：国有企业经营者薪酬激励政策变迁

示例 **市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法

第二十二章 团队绩效考核与薪酬激励

一、团队类型

二、团队绩效考核体系的几个重要问题

三、团队绩效测评维度确定方法

四、团队绩效评价多维指标

五、跨部门团队绩效考核的注意事项

六、与团队表现挂钩的薪酬

七、团队奖励发放的几个问题

八、成功的团队激励机制

随书附赠光盘目录

主要参考文献

面对多重的薪酬管理的环境压力，我们在薪酬管理方面应该做些什么样的调整，提高企业薪酬竞争力呢？ 以下这些实践将有助于提高企业的薪酬竞争力。
　　第一，不仅要管钱还要管心。我们原来的薪酬管理方式，非常热衷于一件事情，就是机制的设计，尤其是在经济报酬方面很花心思。当然这是一个必经环节，做精细设计是有好处的。但是过分热衷也会导致一些不可挽回的后果。如何赢得员工的人心？分析员工需求，从整体报酬的视角来管理企业的薪酬，正在成为业界的主流做法。
　　第二，市场薪酬成为薪酬定位最重要的依据。在市场主导的员工关系中，员工受外部市场的影响更加显著。在薪酬管理中，岗位评估的重要性已经逐步弱化，市场薪酬成为薪酬定位的最重要的依据。这个职位在市场上值多少钱，成为决定薪酬最重要的依据。
　　第三，为员工拥有的技能支付报酬。这里面有两个原因，首先，在组织扁平化的情况下，员工能力在增长，如果员工在职位上上升空间不大，报酬方面就应该提供一个晋升渠道，亦即为员工拥有的技能来支付报酬。其次，现在很多制造企业，小规模定制成为很重要的业务来源。这个时候，企业生产某一种产品，需要一个很小的团队去做，一专多能就很重要。这是我们为员工的技能支付报酬的重要原因。
　　第四，重视薪酬沟通机制的设计和实施。首先是薪酬的激励导向需要进行沟通。在许多薪酬体系设计方案中，设计者的激励导向和思路都很明确，但是，在日常执行中，由于薪酬方案一般包含许多信息，再加上员工有各自的利益诉求和想法，这使的薪酬方案的激励导向作用很容易消弭于无形。所以，在设计薪酬激励体系时，如何把它的激励导向清晰、准确地传递给员工就变得非常重要。另外，把薪酬管理当做一个“黑箱”将会产生敏感的公平感疑虑。许多企业实行“秘薪制”，把薪酬当成一个很神秘的事情，禁止私下谈论。但是在中国，所谓“秘薪制”都是心照不宣的，当着老板不会谈薪水，过了一年半载以后，员工们都会大概知道其他人的工资是多少！所以“秘薪制”没有太多的实际意义，而且还会带来由于感觉“不透明”带来的关于公平感的质疑。所以需要进行必要的薪酬沟通。
　　《绩效激励与薪酬激励》力求在前版的基础上帮助更多的组织提高绩效管理和薪酬管理的效率，提高绩效和薪酬的竞争力。本书每个章节依旧秉持原有的风格，以简明的语言阐述所涉及的理论、技术和工具，以问题为导向提供所涉绩效管理和薪酬激励问题的解决方案，以贴切的案例展示优秀企业的管理实践，还力图以简明的表格最大程度的帮助管理者简化繁琐的基础工作。

实用成就经典！《绩效激励与薪酬激励》是中央财大教授朱飞的经典作品，历经数次改版，已经成为人力资源工作者的必备工具书，亦为众多高校或专业教育机构的指定教材。本次改版增加了管理者绩效、薪酬等新内容。