战略管理

第1章 绪论：战略管理综观

1.1 战略与战略管理概述

1.1.1 战略的多样化定义

1.1.2 战略的基本性质

1.1.3 战略管理的含义

1.1.4 战略的相关名词

1.2 战略观念“丛林”

l.2.1 理性的战略观念

l.2.2 渐进的战略观念

1.2.3 学习的战略观念

1.3 动态统筹观的战略管理

1.3.1 企业是动态的资源转换系统

1.3.2 企业的根本目的是使资源转换增值最大化

1.3.3 为使企业资源转换增值最大化必须进行动态统筹

1.4 本书的主要内容与学习方法

1.4.1 本书的主要内容

1.4.2 战略管理的学习方法

第2章 外部统筹--机会与威胁

2.1 宏观环境

2.1.1 宏观环境的内容

2.1.2 宏观环境对战略的影响

2.2 行业与竞争环境

2.2.l 影响行业与竞争的五种力量

2.2.2 行业生命周期

2.2.3 竞争与行业结构

2.3 环境的统筹程序与方法

2.3.1 扫 描

2.3.2 监 测

2.3.3 预 测

2.3.4 评 价

第3章 内部统筹--长处与短处

3.1 竞争优势的有关概念

3.1.1 资 源

3.1.2 能 力

3.1.3 竞争能力

3.2 内部分析框架

3.2.1 关键成功要素分析

3.2.2 价值链分析

3.2.3 流程与系统分析

3.2.4 三种方法的结合运用

3.3 企业长处与短处评价方法

3.3.1 平衡记分卡

3.3.2 鉴别适合的比较标准

3.3.3 SWOT分析

第4章 竞争战略

4.1 目标市场决策

4.1.1 顾客选择决策

4.1.2 竞争对手分析

4.2 基本竞争战略

4.2.1 成本领先战略

4.2.2 差别化战略

4.2.3 集中战略

4.2.4 快速反应战略

4.3 市场与行业生命周期战略

4.3.1 引入期的竞争战略

4.3.2 成长期的竞争战略

4.3.3 成熟期的竞争战略

4.3.4 衰退期的竞争战略

4.3.5 应注意的问题

第5章 总体战略

5.1 多样化经营战略

5.1.1 多样化经营的类型

5.1.2 多样化经营的原因

5.1.3 多样化经营的条件

5.1.4 多样化经营企业的业务组合分析方法

5.2 联盟战略

5.2.1 建立联盟应考虑的主要问题

5.2.2 合作伙伴的选择

5.2.3 联盟的结构安排

5.2.4 联盟的动态机制

5.2.5 联盟的局限

5.3 并购与重组战略

5.3.1 并购的概念

5.3.2 并购的动因

5.3.3 并购的方法

5.3.4 并购产生的问题

5.3.5 有效并购

5.3.6 重组及其效果

第6章 战略实施管理

6.1 战略实施的组织管理

6.1.1 业务层次战略的组织结构

6.1.2 企业总体战略的组织结构

6.2 战略实施的计划

6.2.1 短期计划

6.2.2 长期计划

6.3 战略实施的控制

6.3.1 控制的含义与类型

6.3.2 对战略的制导型控制

6.3.3 制导型战略控制应注意的问题

6.4 战略实施的流程管理

6.4.1 三种核心流程的管理

6.4.2 核心流程再造

第7章 自愿一体化

7.1 通过战略领导实现自愿一体化

7.1.1 新形势呼唤战略领导

7.1.2 战略领导的任务

7.1.3 领导方式

7.2 通过企业文化建设实现自愿一体化

7.2.1 企业文化的概念

7.2.2 企业文化对战略管理的作用

7.2.3 企业文化的形成与变革

7.3 通过化解冲突强调合作实现自愿一体化

7.3.1 冲突的定义与类型

7.3.2 部门间产生冲突的原因

7.3.3 减少冲突，鼓励合作

7.3.4 化解冲突的方法

第8章 综合案例

案例8-1 苹果公司

案例8-2 櫻花时装公司

案例8-3 可乐大战

案例8-4 西方移动通信（中国）公司（一）

案例8-5 西方移动通信（中国）公司（二）

案例8-6 富达公司

参考文献

战略是企业中所有员工的共同事业，战略管理秘须能够发挥领导者、管理者和一线员工各个方面的首创精神，通过共同愿景、企业文化和消除不良冲突来形成自愿一体化的行动。《中国经典MBA系列教材：战略管理（第3版）》强调这样一些观点：战略可能是设计出来的，但更多的是做出来的，是企业学习的结果；竞争优势不是一个企业在哪些方面较之竞者更强，也不是企业较之竞争者获得更高的利润水平，而是企业能够持续之竞争者给顺客创造更大的顾客价值；竞争优势与企业在行业中的定位有关，但根本地，竞争优势取决于企业拥有的资源、能力与竞争能力。