六西格玛领导手册

第1章 什么是六西格玛？　六西格玛的历史回顾　六西格玛的定义　六西格玛的前身　平衡流程、人员、客户和文化的关系　六西格玛的发展方向是什么？　结论第2章 为什么选择六西格玛？　为什么选择六西格玛？因为它是有关　流程改善的最新成果　为什么选择六西格玛？因为它是一套　普遍适用的工具体系　为什么选择六西格玛？因为它的技术　价值　为什么选择六西格玛？因为它变革文　化的能力　为什么选择六西格玛？因为它的组织　价值　为什么选择六西格玛？因为它成效　卓著　结论第3章 六西格玛及其在不同行业和第3章 职能部门的应用　制造业　服务业　工程与研发　销售与市场营销　卫生保健　政府　公司职能部门　结论第4章 角色和组织基础　角色　如何开展工作？　组织结构　结论第5章 领导层的非委派角色　确立实施目标　安排基础工作　制定全面战略　风险管理　调整行为和绩效衡量标准　利用个人路线图来管理　结论第6章 精益管理和六西格玛　精益管理的历史回顾　什么是精益管理？　结论第7章 群策群力与六西格玛　通用电气群策群力和六西格玛的　发展　群策群力的运作程序　工作中群策群力　实施六西格玛后：引进群策群力　群策群力和六西格玛的联合　结论第8章 企业文化与六西格玛战略　组织文化的定义　对六西格玛战略中文化的假设条件的　理解　理解文化的主要因素及其适用于　六西格玛的涵义　结论第9章 客户关系　了解客户需求　与客户共同实施项目　使用客户计分卡　结论第10章 流程改善——DMAIC　项目选择　定义　测量　分析　改进　控制　结论第11章 六西格玛设计　六西格玛的设计的先行者　早期卓越设计工具箱一瞥　六西格玛设计的基本原理　DMADV：六西格玛设计实施路径　当前流程设计背景下的DFSS　科学方法不能代替创造性　结论第12章 流程管理　为什么要实行流程管理？　职能型组织的缺陷　流程管理和流程所有权　建立流程管理系统图　如何创建流程管理系统？　如何验证流程管理系统？　典型的问题　结论第13章 使用仪表板管理　什么是企业仪表板？　为什么使用企业仪表板？　如何开发仪表板？　潜在障碍及其解决办法　读取企业仪表板　结论第14章 六西格玛实施准备　让企业及其领导层加入　确定最低要求　挑选顾问　结论第15章 启动六西格玛　为什么启动阶段如此重要？　如何建立治理结构？　开始时要做出哪些决定？　如何避免错误的开始？　如何显示投入热情？　结论第16章 实施六西格玛的跨文化第16章 方面　理解民族文化的影响的框架　不同的文化，不同的速度　结论第17章 稳定、扩展和整合第17章 六西格玛　稳定六西格玛计划　扩展六西格玛计划　将六西格玛融入企业结构中　结论第18章 测量六西格玛的实施效果　测量的尺度　和企业战略与优先项目密切结合起来　评估进展并采取行动　在企业变得更为复杂时能够不断进行　调整　结论第19章 变革管理及沟通　为什么变革管理在六西格玛中如此　重要？　影响六西格玛实施的基本变革规则　为你的六西格玛实施使用动态变革　模型　动态变革模型第一阶段：我们要去　哪里？　动态变革模型第二阶段：我们现在　在哪里？　动态变革模型第三阶段：我们如何　实现未来？　动态变革模型第四阶段：我们如何　知道自己正在接近目标？　继续前进　结论第20章 黑带的选择和发展　首要考虑因素　选择黑带：标准　黑带选取：选取矩阵　培养黑带　结论第21章 项目的选取　为什么项目的选取是关键的？　什么构成一个好项目？　选取流程的成果是什么？　谁负责项目选取？　可用什么样的选择方法来确定潜在　项目？　怎样筛选项目并将其按照优先次序　排列？　怎样为单个项目建立目标？　流程选择是怎样随时间而发展的？　结论第22章 项目的评审　倡导者在项目评审过程中的角色　项目评审的两个层面　评审策略和期望的结果　倡导者辅导DMAIC团队的实施步骤　评审进程检查清单　结论第23章 成果复制和知识管理　来自复制的挑战　正偏差：复制流程而非成果　实施复制的六个策略　结论第24章 测量与审计成果　为什么要测量六西格玛项目的收益？　传统系统的挑战和行为基础成本　业务影响的种类　管理项目组合　时间的重要性　DMAIC程序各阶段和利益评估之间　的联系　财务部门的作用　评定劣质成本　对于管理业务的含义　关键决策　结论第25章 培养变革领导能力　变革　领导能力　六西格玛：一种变革领导方法　从六西格玛中获得最大的变革领导　发展　结论　附录A 六西格玛的基本概念　附录B 案例分析：六西格玛在　附录B 中小企业中的应用　附录C DFSS案例分析

　　六西格玛管理能增加客户满意度，提高企业流程的运转效率。本书并不像其他许多书那样高度关注六西格玛工具和方法的技术层面，也不是关于六西格玛在特定组织如何实施的个人观点，或者一种关于六西格玛是什么和为什么的高谈阔论。反之，本书站在一个系统管理的层面，概括了企业在考虑把六西格玛作为一种主要的业务战略时需要面对的重要管理问题，是作者在帮助行业领导达成切实目标的66年经验的基础上，采用活生生的经验和案例来凸现那些能够促进或者破坏六西格玛实施的关键因素。