在宝洁，我从员工成为总裁

序言 宝洁的强项是人才培养 离开宝洁，我感觉仿佛长出翅膀 宝洁致胜的根本原因是人才培养 在宝洁获得的技能 给人惊喜是一种战略 执行力能让“难事”成真 领导能力是每个宝洁员工的必备能力 财务知识是一项基础技能 培训出公司的优秀员工 能力和影响力决定团队的战斗能力 完整而系统的人才培养体系 拥有宝洁背景的人好比蒲公英的种子 从来没有叫做“公司”的员工第一章 从最基础的岗位扎实做起 第一节 初到宝洁

序言 宝洁的强项是人才培养 离开宝洁，我感觉仿佛长出翅膀 宝洁致胜的根本原因是人才培养 在宝洁获得的技能 给人惊喜是一种战略 执行力能让“难事”成真 领导能力是每个宝洁员工的必备能力 财务知识是一项基础技能 培训出公司的优秀员工 能力和影响力决定团队的战斗能力 完整而系统的人才培养体系 拥有宝洁背景的人好比蒲公英的种子 从来没有叫做“公司”的员工第一章 从最基础的岗位扎实做起 第一节 初到宝洁 “自己选择”式家教 “心照不宣”也因人而异 从英文报纸上找到的宝洁“招聘秘书”广告 空前绝后的“品牌专家”头衔 这不是工作，这只是你工作的准备 “这么做的目的是什么?” “和田小姐，该你负责茶水了” 第二节 举足轻重的“一页笔记” 将笔记归结进一页纸 效仿好的笔记 “像说话一样地写笔记”与“像写笔记一样地说话” PPT的陷阱 流于形式的会议记录于事无补 交流能力即影响力 最初营业部门不进行培训的理由 销售就是说服别人 提升对自身职责的关注 无怨无悔地做下去 没有永远存在的家人和老板第二章 不断进步的员工才被需要 第一节 自己培养人才 培养下属 全员参与人才培养 值得骄傲的“内部晋升制” “授人以渔”胜过“授人以鱼” 教人育己 备受期待的技能 员工测评基于“成果”和“能力开发” 宝洁要退出日本!? 重新审视日本市场 与生俱来的使命感 我要留下，并为实现理想而努力 第二节 做一名优秀的面试官 不断进步的员工才被需要 招聘中的品质管理探讨 50：50的男女比例 百闻不如一见 面试时访谈技巧的培训 面试在美国读MBA的亚洲学生 第三节 用项目组建和打造团队 新生宝洁的象征——“护舒宝” “宝洁英语”的培训 结论为先 发挥重要作用的Factbook 超出自身能力的项目 利用在职培训掌握的战略性思考 难于实现的才是好点子 培养人才的真谛 领导们必须具备的“洞察力” 一鸣惊人的“护舒宝小姐” 打造不同的规则，更能接近成功 共享愿景笼络人心 “护舒宝”人才培训工厂 护舒宝学院 让美国MBA学生惊异的日本女经理第三章 培育品牌与人才 第一节 带给团队重生的力量 迎向新的挑战 先有课题，再有组织 从负数开始的团队重生 “外部导向”与“内部导向” 不可思议的团队建设游戏 要贯彻人事分离的观念 对抗全球化(之一)——胜卷 对抗全球化(之二)——败卷 对抗全球化(之三)——胜卷 宛如“顾问”的日本消费者 全球化团队体制 带领亚洲潘婷品牌团队 第二节 企业经理应该具备的管理理念 像培育品牌那样培育人才 谁离消费者最近 如何理解“上帝” “奇怪的公司” “做不了”和“选择不做”要区别看待 注重分析事情的“再现性” 用“No”实现头脑风暴 人气品牌“帮宝适” “再击球”主义 管理你的上司 面对“能干”的上司和“无能”的上司 成功的团队也需要转变想法第四章 只留下人和品牌，随时都能卷土重来 第一节 无可替代的“领导能力” 受大地震磨砺的宝洁组织能力 奇迹似的挽救 “宝洁只留下人和品牌即可”的真意 受用一生的“导师制度” 突破“帮宝适”的危机 重新理解消费者带来的“v字”复苏 将重大问题拆分后再解决 能够提高领导水平的3E领导模式 每次晋升后都要“自我改革” 配合经营战略提高业绩评价标准 培养领导人才 培养外国人 公司的内部顾问 了解日本的捷径 第二节 无以复加的“多元化”企业理念 成为首位日本籍副总裁 受到最高层的鼓励 为了更大地发挥女性的优势 “WSw”所衍生的研讨会 更高层次的多元化理念 摒弃女性只担当口译的偏见 意想不到的多元化的巨大作用 “容纳异见”是行之有效的想法 23年的宝洁生活 “做做看”的精神 不要拼命地工作，而要聪明地工作 只要专心做，凡事皆可成后记