张瑞敏管理日志

一月 文化溯源　创业之初的艰难　观念转变是创新的起点　无形胜有形　思方行圆　符号沟通（1）五龙塔　符号沟通（2）乾泉　符号沟通（3）时空飞碟　符号沟通（4）海尔新标 　符号沟通（5）海尔创牌中心　海尔大学　海尔文化案例（1）激活休克鱼　海尔文化案例（2）海尔画与话　海尔文化核心：创新　移植文化基因　首席文化官　我们向西方管理学习什么？　在成绩面前永远找差距　海尔怕什么　做文化就是做人　批评文化　用文化抢占市场　文化的国际化融合　迅速反应，马上行动　创造感动　文化之海　言传沟通（1）实用言传　言传沟通（2）《海尔企业文化手册》和《海尔人》报　身体力行　变革（1）相信　变革（2）持续和压力　对质疑最好的回应是发展二月 海尔人才观　盘活人　人才，是企业竞争的根本优势　负激励　三个素养与『一精三高』　同步成长　上下同欲者胜　建立被管理者与管理者之间的信任　三心（1）热心　三心（2）诚心　三心（3）知心　人人是人才　肯定成绩　人的素质=企业的素质　追求活力与卓越　合理化建议　每个人裂天都在提高　工作的意义　　互动学习型团队　未经培训的员工是负债　急用先学　培训（1）价值观培训　培训（2）实战技能培训　培训（3）个人职业生涯培训　培训（4）工厂化培训　员工的素质，就是管理者的素质　80/20原则　你和张瑞敏什么关系？　赛马不相马，才能出人才　人材、人才、人财三月 海尔OEC　OEC管理法　OEC管理法的三个体系　OEC管理法词典：一个核心　三个基本原则，PDCA　问题解决三步法，九个控制要素5W 3H 1S　6S　『6S大脚印』　什么叫做不简单？什么叫做不容易？　从13条起步　日事日毕，日清日高　斜坡球体论（1）　斜坡球体论（2）　2945块玻璃　没有激动人心的事件　小事后面的观念　海尔为何『小题大做』？　细节体现企业本质　提高人的素质　所有员工必须把每件事做好　抓反复、反复抓　抓重点、抓提高　干部的奉献精神和决策能力　干部到线永远重要　纪律之美　没有借口　先变『硬』，才能变『软』　把员工培养成自觉干活的员工　建设性的工作伦理（1）　建设性的工作伦理（2）　一切为了有价值的订单　发年终奖的『学问』　OEC管理法文化内涵四月 品牌理想　没有品牌的辛酸　起步虽晚，起点要高　挥大锤的企业家　质量的遭遇　从卖方市场到买方市场　质量意识才是大差异　第一枚金牌的诞生　做100万台与做1台一个样　海尔质量管理的三个阶段　狭义到广义　海尔质量管理的三个阶段　从观国内到观国外　海尔质量管理的三个阶段　从体系上的质保到市场链的质保　品牌=命牌　用户永远是对的　品牌与规模　品牌是帆，资本是船　要打就打价值战　谈谈价格战　从潜在市场中创造市场　有效供给不足　创造需求的结合点　用户的抱怨是最好的礼物　衡量名牌的三个标准　国门之内无名牌　企业无边界　不为创汇为创牌　把产品卖到世界的每个角落　从品牌经营到虚拟经营　做国际品牌运营商　提升国家产品形象　中国创造五月 用户资源　用户资源最值钱　绝不对市场说不　市场不变的法则就是永远在变　先有市场，后建工厂　在美国建厂的动因　高度重视营销网络　　资源制高点　决胜在终端　海尔的直供分销制　灵活多变的营销网络　服务的海尔　服务不是推给一个部门的事情　服务无大小　消除与用户的距离　卖信誉而不是卖产品　创造感动的流程　服务是种无形产品，用户永远是对的　视抱怨为黄金、为礼物　用户满意的，才是合格的　在市场夹缝中创造自己的空间　　　竞争合作　狼和羊不存在合作　竞合是为了获得速度　走出去寻找更多的合作伙伴　商业是战争还是和平　企业的肚量　不是管理规模，而是利用规模　技术高『半筹』，速度快『半步』　卖材料，还是『买』用户的心　为用户提供解决方案　卓越运营六月 竞争战略　海尔发展的四个阶段　环环相扣的战略转移　每个战略的两点　专业化与多样化并非两极　东方亮了亮西方　多强的人才做多大的规模　三个三分之一　先难后易和创牌不创汇　国际化框架（1）设计的全球化　国际化框架（2）采购的全球化　国际化框架（3）制造、销售　资金运作的全球化　第三只眼睛看机遇　『等』不来下个发展机会　危机=危险+机遇　不断敲门　每广个行业都是『三三制』　有50%的把握就上马　产融帝国　最佳进入时机　股市万变，其宗不变　落潮的时候，谁没穿短裤就看出来了　明天的奶酪　现金流第一，利润第二　流动资金零贷款　增长不等于发展　抓资本回报率　市场链再造成就国际化　国际化之『三』　海尔全球化　兵无常势，水无常形七月 核心能力　核心业务并不会自动带来核心竞争力　海尔全方位创新能力　海尔的创新三原则　海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新　海尔的创新体系（2）时技术创新和组织创新　海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新　　　　　　　创新就是创造有价值的订单　『三易』创造市场　市场设计产品　技术的飞靶　企业围墙之内没有技术　集成创新能力　技术创新的速度　市场无法换技术　借梯登高　为什么是创新精神　差异化实现创新　市场差异化创新和技术创新相辅相成　管理是技术创新和市场差异化创新的基础　自我创造性破坏　以无边界组织的团队精神去实现创新　以创世界名牌为创新目标　创新的文化要融合当地文化　海尔只有创业没有守业　1%的创新精神　创新无止境　根植创新的基因　创造资源、美誉全球　创业与创新　天之道，不争而善胜　商业模式与核心竞争力八月 海尔国际化　远征美国（1）难题　远征美国（2）竞争对手　远征美国（3）本土化的协调　远征美国（4）本土化品牌　与狼共舞　并非新春寄语　两强相遇勇者胜　为什么要『海尔中国造』　『海尔中国造』的内涵　先难后易　集中优势兵力打歼灭战　敢于把自己逼到危崖边上　把全球作为市场　走出去没有固定模式　『国际化的海尔』比『海尔的国际化』更高　设计：适应当地消费习惯　渠道：让外国人『拎包』　营销：从缝隙产品到批量成长　向高端发展 　人才：本地人管理本地企业　文化（1）全球海尔经理人年会　文化（2）在美国工厂打造企业文化　国际化就是本土化 　恃吾有以待 　成为狼的标准　下棋找高手　国际化的企业，国际化的人　人的竞争力是第一位的　500强不是唯目标　走出去：品牌三步走　移植竞争优势和理念九月 流程再造　从哈佛到洛桑和沃顿　市场链≠价值链　大企业病　为什么要推行市场链　第三次企业管理革命　　『SST』机制　市场工资　变职能为流程　从输血到造血　看不见的市场链之手　市场链的强度　从被动激励到主动创新　三个方向的转移　『新经济』之我见　推倒两堵墙　优势互换的共生共赢体　同步流程　零库存　零距离　零营运资本　革命不是请客吃饭　罗盘与晕船论　流程再造就是再造人　正确地做事和做正确的事　把企业做小　海尔的发展主题（1）速度　海尔的发展主题（2）创新　海尔的发展主题（3）SBU　如何成为SBU？　五万个张瑞敏十月 信息化革命　永远比对手快步　信息化是个系统工程　信息化是『世界语』　信息化是一场深刻的革命　首先要做流程再造　从『上司、活动、任务』到『顾客、结果、流程』　信息化让流程不再被割裂　不生产没有订单的产品　以订单为信息流的核心　明确投入与产出的关系　二站到位，票到底　把家电当海鲜卖　现代物流是企业的肌肉　海尔的物流创新　全球采购网络　统一原材料配送　实施全球成品配送　不搞物流，无物可流　告别工业时代的制造企业命运　后台ERP　前台CRM　海尔的B2C：如果你想要三角形的冰箱　海尔的B2B：商家设计，海尔制造　个性化生存　大象在奔跑　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（1）成长能力　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（2）利能力　信息化时代海尔竞争的『三个能力』（3）运作零营运资本能力　　三个彻底主义　人码物码合一　四个方块十一月 领导力　得意不忘形，失意不失态　将军赶路不追小兔　桶底子脱　管理无定式　兼收并蓄，自成家　无有他奇，只是本然　强有力的自我定义　管理就是借力　是船主，而非船长　旱则资舟　『算数』和『算账』　领导的真谛在于让开道路　与无效管理做斗争　慎终如始，则无败事　永远的忧患意识　怕的就是不知道自己怕什么　极限随时可能到来　头脑、心胸与胆识　打破平衡，展开竞争　重构的艺术　物壮则老　『飞轮效应』战胜『厄运循环』　崇尚行动　没有什么比御驾亲征更有效　耐得住寂寞，耐得住诱惑　只要找到路，就不怕路远　我没有自己　繁殖领导力　没有个人崇拜，只有市场认可　企业发展无终点十二月 海尔全球化　全球化品牌战略　全球化品牌战略的三道坎儿（1）从入围资格到进入决赛圈　全球化品牌战略的三道坎儿（2）进入决赛后，从机遇利润到双赢利润　全球化品牌战略的三道坎儿（3）多元文化　提升产品竞争力　企业运营竞争力　全球化企业精神和工作作风　世界级制造的新起点　世界级流通的新起点　世界级人员素质的新起点　人单合一　为什么『人单合一』？　如何才能『人单合一』？　『直销直发』和『正现金流』　如何检验『人单合一』？　T模式　狮子和羚羊在没有围栏的时代　世界是平的，海尔是平的　信息化日清　大狮子赢家通吃　从『适者生存』到『变者生存』　看单流程 　向预算要绩效　有了『T-』预算，就没有『T+』的忙乱　以一攻十的唯办法是『以一顶十』　让员工做大，让顾客做大　你可以调整风帆　事前、常量、分账　出大力≠出成果，有忠心≠有战略　加班≠加速　大规模协作　信息化革命后记 我眼里的海尔和张瑞敏

本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有　　《柳传志管理日志》《任正非管理日志》，后续还有《王石管理日志》《马云管理日志》《郭台铭管理日志》等。　　张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。　　组织的精神是自上而下建立起来的。一个成功企业一定拥有优秀的企业文化和企业管理方式，最重要的是，一定拥有一个智慧的领导集体、一名卓有成效的领导者。海尔集团首席执行官张瑞敏的管理思想则是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。　　《张瑞敏管理日志》是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。

全国十大商学院院长联袂推荐的权威性。　　张瑞敏明星企业家的影响力和号召力。　　作者胡泳曾写过《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》书，对海尔和张瑞敏有着深入的研究。　　本书第一次用日志的形式来剖析张瑞敏的管理思想，新颖易懂。本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐：厉以宁（北京大学）、钱颖一（清华大学）、张维炯（中欧商学院）、项兵（长江商学院）、陆雄文（复旦大学）、徐飞（上海交通大学）、王重鸣（浙江大学）、白长虹（南开大学）、蓝海林（华南理工大学）、李光金（四川大学）。