上司的哲学

1选才哲学

强将选精兵

超越自我，全面客观识才

走出第一印象怪圈，用发展的眼光看人

制定合适的门槛，需要的便是最好的

灵活机变，没有唯一的选人标准

2用人哲学

强将用精兵

优秀的上司从了解部属开始

扬长避短，用人不求十全十美

让部属将才能发挥到极致

根据部属的特点组成互补团队

合理搭配，遵循互补原理

用心培养部属，把培训当作一种投资

3留人哲学

强将养精兵

言行如一，做一个令部属信任的好上司

让部属看到实现愿景的过程

为部属提供事业发展空间

营造家一样的温馨环境

4晋升哲学

强将携精兵

将位置留给有能力的人

让出色的部属得到提拔

大胆启用具有潜力的新人

制定有效的晋升制度

5协调哲学

强将聚精兵

对待部属要做到“一碗水端平”

善于倾听，有效解决部属的抱怨

谨慎对待办公室里的谣言

正确处理部属之间的矛盾冲突

善于控制情绪，顾及部属情感

6激励哲学

强将励精兵

只有深入了解才能有效激励

合理的薪酬是激励部属的高效武器

信任是最好的激励

让部属参与管理是最大的信任

激励方式要物质、精神共存

7授权哲学

强将信精兵

事不必躬亲，权不必死抱

抓大放小，让有能力者有权力

授权要有策略

授权既要讲责权，也要讲方法

授权要有技巧

8统筹哲学

强将统精兵

抓住大事，注意细节

分清轻重缓急

缩小与部属的距离

制定好工作计划和实施方案

有效地分配工作

9经营哲学

强将率精兵

全面而准确地把握市场信息

把握占领市场的最佳时机

策划出最优营销方案

及时调整的价格策略

经营人心就是经营财富

10决策哲学

强将是决策者

正确决策是团队的命脉

没有调查就没有发言权

让策划为决策指路

培养迅速找到关键问题的能力

11执行哲学

强将是执行者

战胜拖延，提高效率

使团队保持最佳的工作状态

灵活执行既定决策

处理好策略与执行的关系

12应变哲学

强将是应变者

在危机来临前处理危机

权衡利弊，进退有序

善于思考，提高警惕

要有开拓进取的精神

13竞争哲学

强将是进取者

要敢于直面竞争

苦练内功，变中求胜

根据自身实力确定竞争方向

与竞争对手实现双赢

14形象哲学

强将是榜样

塑造良好的形象

好形象源于高素质

提升自己办事的品质

切忌“自我感觉良好”

前言

上司即上级之意，是相对部属而言的管理者。任何一个团队(因本书是泛论管理，所以将企事业单位、行政单位统称为“团队”，不再细分)在最基层的部属以上都有多层上司，最顶层的一般俗称“老板”，我国的正式文件多统称为“一把手”。对于“一把手”的领导艺术、监管机制等方面，古今中外的各种论著可以说是琳琅满目，数不胜数，笔者才疏学浅，无意再锦上添花，以免画蛇添足，贻人笑料。在日常调研的过程中，深感目前对“一把手”之下的上司如何带领自己的团队的论述较少，遂收集、研究相关资料并依据自己的点滴经验，促成此书。也就是说，本书重点不是帷帐的“帅”，而是在一线指挥的“将”。“将”就要做“强将”，用要用“精兵”，我们探讨的就是“强将”如何用“精兵”的问题。

所谓上司，不论大小，其主要职能即是管理。谈及管理可谓多年热点话题，众说不一。查一下《辞源》、《汉语大字典》，“管”字竹字头，是讲古代没有金属、化工类产品，要输送液体就必须将竹子的各个关节打通才可以得以流通；“理”字是治玉、修正、操作等意思。如此，仅从字面就可了解管理的真实含义：疏通，使之流畅。也就是人们今天说的上传下达准确无误、及时到位，让团队的人流、物流、财流通畅无阻。管理绝不是管制，管理者更不是占山为王，拦路抢劫的“山大王”。从这个意义上来说，上司又像一个“保全修理工”，团队运作正常，则可以优哉游哉，一旦出现异常，则要忙得团团转。对下要“修理”自己管辖的部属，对上则要被“修理”，因而有人戏称：什么是经理？就是经得起修理的人；什么是总经理？就是总也经得起修理的人。可见上司其实是一份苦差事，只有平时防患于未然，“修理”好自己的“管道”，使自己的团队运作顺畅无阻，才可以高枕无忧而不被“修理”。因此，可以说，越是一天到晚忙忙碌碌，疲于应付的上司，越不是好上司。

上司作为管理者必须精通管理，才会带好自己的团队。人们把管理划分成：人管阶段、制度管阶段、文化管阶段。笔者认为三者之间的差异在于：

人管是管理的初级阶段，人们靠良心工作，重结果轻过程。这一阶段的最大特点是：良心是人们内心的某种意识，它可以发挥人的主观能动性，使人热血沸腾，激情无限，也可以让人萎靡不振。良心没有客观的衡量指标，所以这一阶段管理的随意性和差异性很大。

制度管是管理的中级阶段，人们靠责任心工作，重物质而轻精神。这一阶段的最大特点是：越订越细的各项规章制度和绩效考核标准固化了工作流程的各个过程，逼迫人们必须担负起自己的责任，循章行事，物化了活生生的人，限制人主观能动性的发挥，而且，任何规章制度都是根据过去和别人的经验制订出来的，这种滞后性决定了它无法适应不断发展变化的社会和市场的现实和未来，特别是面对突发事件，制度有时甚至是解决问题的阻力。人都不愿意多承担责任的特性往往演变成对抗制度的最佳策略就是“严格地按制度办事”。

文化管是管理的高级阶段，在认识到制度管理的致命弱点后，人们开始探求一种更高层次的管理模式，于是文化管理应运而生。文化管理既重过程也重结果，既强调物质也注重精神，爱心让人把整个团队利益和自己的个人利益融为一体，充分调动起每一个人的主观能动性，“要我干”转变为“我要干”，大家齐心合力、携手并进地朝着共同的目标奋进。

上司要根据团队的特点，决定自己的管理模式，用爱心凝聚起自己的部属，用共同的利益激发起团队全体成员的积极性，大家唇齿相依，休戚与共。这样，你的团队就可以无坚不摧，无往而不胜。

需要指出的是，我国现阶段还处在完善和发展制度管理阶段。制度管理必然产生三个利益集团，即：制度制订者、制度执行者、制度被执行者，这三者利益的不同往往产生激烈的矛盾。制订者是最高决策层，被执行者是最基层的部属，而本书中所言的上司处在身份最复杂的执行者位置上，之所以说上司的位置复杂，是因为对最高决策层而言他们是被执行者，对最基层的部属而言他们是执行者，同时，在自己的小团队中有时他们又是制度的制订者，因而，上司还要学会在不同的环境中自觉转换自己的身份，只有适应不同的角色要求才可以承担起自己的管理职责。

总之，上司是管理工作中最复杂、最重要的的环节，方方面面都需要认真研究，多方探讨。本书是否可以起到抛砖引玉的作用还有待于读者的鉴定和大家的指教。

周永利

戊子年正月

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