第五项修炼

第四篇 重新设计与重新思考的挑战（II）

第八章 战略与目标

一、挑战

二、管理愿景规划的跨距

三、探询重大问题——战略演进的催化剂

四、改变世界的各种情景

五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径

六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变

七、可持续的创新

八、雨林事件之后

九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标

十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼

第九章 传播

一、挑战

二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统

三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施

四、管理学校

五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想

六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络

七、学习史——创造一个反思型基础设施

八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”

九、“实践社群”是什么?

十、分水岭事件

第五篇 持续变革的挑战

第十章 恐惧与忧虑

一、挑战

二、灰色印记

三、单方控制

四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍

五、“不知”的安全所在——神圣一小时

六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因

七、从“家庭根源”中解开你的结

八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象

第十一章 评估与测量

一、挑战

二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视

三、为汇报而测量，还是为学习而测量?——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况

四、打碎学习活动评估的“黑箱”

五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计

第十二章 真信者和不信者

一、挑战

二、怎样为组织文化的变革作好准备

三、可传染的承诺奉献精神

四、异端策略

五、共同理想的危害

结束语

一、生命世界的领导力

二、致谢

三、有关作者

四、如何与本书创作者取得联系

附录

　　《第五项修炼》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。

　　应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。

　　本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。

　　《第五项修炼》实战参考书
　　学习型组织持续发展、深层变革的新思路及有益启示
　　建设应对21世纪企业发展所面临的挑战所必须的个人和组织技能的方法