战略创新者的十大法则

前言

致谢

导语

第一章战略创新者为什么需要不同的管理手段

第二章为什么组织像大象一样从不忘记

第三章驯服大象

第四章为什么新业务从核心业务借用资源时会出现矛盾

第五章将矛盾转变为生产动力

第六章为什么吸取教训是非自然行为

第七章冒进、求胜心切或严格考核是如何阻碍学习的

第八章合理、激励或勤奋是如何阻碍学习的

第九章用理论中心计划发现真金

第十章对十大法则的诠释

注释

作者简介

前言

2000年6月，美国白宫宣布科学机构实现了重大的里程碑绘制出完整的人类基因图谱。没有哪一个科学领域像基因学那样呈现爆炸性的增长。研究者发现了生命的基因新知识，特别是利用基因预测疾病。他们预见在医疗领域将有一场革命。

甚至在这个里程碑之前，科学家们就用部分人类DNA链和诸如酵母之类的比较简单的有机生物体的DNA进行实验。因为基因研究需要做的实验数量惊人，研究者想加速实验的过程并使其自动化。20世纪90年代萌发了一个新的产业，即向这些科学家们提供DNA、反应物、复杂的计算机系统以及实验室设备。

一项重要的设备是DNA微阵列晶片，即一小片玻璃载体，其表面上附着数千个极微小的DNA样本。因为对供应商提供的产品不甚满意，许多科学家选择自己印制他们自己使用的微阵列晶片，但那样做会介入错误源，也浪费了高级学者的宝贵时间。

康宁公司(Corning)的科学家看到了向基因研究者提供物美价廉的、未经印制的微阵列晶片这一诱人的商业机会。康宁公司在精良的特殊玻璃产品制造方面已经积累了相当多的专业经验，能够将微量液体附着在玻璃表面。在与业内人士的闲聊中，康宁公司的科学家们相信，这是制造DNA微阵列晶片中最困难的一步。几位科学家鼓励公司领导抓住这个富有前景的新市场。

1998年，在进行年度战略回顾时，康宁公司外请了一家咨询公司对几个增长机会，包括微阵列晶片进行评估。咨询公司的顾问鼓励康宁公司向这一领域投资，因为市场呈现出高增长的势头，而康宁有优势抓住这一机遇。康宁有一个很棒的点子和一个难得的机遇。公司成立了一个新部门，康宁微阵列晶片科技公司(CMT)。

这样的点子从何而来？公司如何能激发出更多的好点子？这是很值得考虑的问题，也应该好好研究。但是，有了好点子还只是第一步，战略创新者所需要的不止于此。他们需要进一步把创意付诸于实施。有了好点子，CMT进入了能带来很高增长预期、但也能造成重创的尝试阶段。

本书在于探索风险。我们将它奉献给那些从事着其难度和复杂程度堪与最具挑战性的体育运动媲美的综合管理的经理人，即现有组织内具有高增长潜力的新业务领导人。我们还要把此书的内容直接传达给那些能够大大增加成功概率的CEO们和公司高层成员。

过去四年，我们走过的是自己的冒险之旅，收获的成果就是这本书。我们开始学习如何设计一个组织，它能在保持现有组织优秀业绩的同时，打造突破性的业务，而这是一段充满了矛盾的奋斗过程。我们深知不可能找到一家一切正确的公司，所以只在我们研究的每个组织内寻求最佳实践。通过进行深入的访谈和查询留存的文件，我们辑录了十家公司多年致力于创新的经历。它们是：康宁公司、纽约时报出版公司(TheNewYorkTimesCompany)、开普斯顿一怀特公司(Capston-White)、模拟器件公司(AnalogDevices)、联合利华公司(Unilever)、思科公司(CiscoSystems)、孩之宝交互公司(Hasbro)、美国Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团(StoraEnso)以及汤姆森公司(ThomsonCorporation)01我们用之前对太阳计算机系统公司(SunMicrosystems)、3M公司、沃尔玛公司(Wal-Mart)、美国西南航空公司(SouthwestAirlines)和不列颠百科全书公司(EncyclopediaBritannica)的研究佐证我们的分析；我们研究了其他学者对一些公司的案例调查，如宝利来公司(Polaroid)、通用汽车公司(GeneralMotors)、英特尔公司(Intel)、杜邦公司(DuPont)、R．R．Donnelly印刷公司、BoozAllenHamilton咨询公司、朗讯科技公司(Lucent)。最后，我们还从媒体对柯达公司(Kodak)、微软公司(Microsoft)、迪斯尼公司(Disney)、甲骨文公司(Oracles)、亚马逊网站(Amazon．com)、飞利浦公司(Philips)、博世公司(Porsche)、美国嘉吉公司(Cargill)、联邦快递公司(FedEx)、强生公司(Johnson&Johnson)、礼来制药公司(EliLilly)、希捷公司(Seagate)、宝洁公司(Procter&Gamble)以及Visa信用卡公司的报道中收集了一些实例。

我们访问了几十位努力创新的管理者，他们中少有例外地讲述了职业生涯中最激动人心、也最令人期盼的时刻。在许多次采访中，管理者都表达了强烈的感情：对新机会的狂热、对弯路的反省、对最终成就的满足，或者是对失败的怅惘。没有一个人为自己的付出而感到遗憾即便是那些已经失败的和仍在苦苦思索因果的管理者。从他们不衰的活力中，我们汲取着能量。

本书还有第二个动机。我们的研究经历了私营企业的黑暗时期。在网络时代结束的时候，似乎就在一夜之间，媒体对商界的报道从光明进入了黑暗，从为迅猛增长和阻挡不住的创新喝彩，转而进入了对治理不力和放任自流的批评和谴责。这些报道如此的负面，特别容易使人认定，追求利润和追求社会利益是相互排斥的事情。令人遗憾的是，商界领袖对这种错误的认识未加扭转，而是采取了不作为的态度。他们忙于为自己辩护，或更多地参加额外的社会活动，但这几乎不能很好地说明商业在时时改变着社会这一基本机理。也许和你一样，被消极的报道包围，我们需要重新发现商业的荣誉和高尚之所在。

公司在增加利润的同时也改善了我们的社会，这二者都关乎创新。

公司通过提高专业化程度、重新设计流程、投资于新设备等等，提高现有工作流程的生产效率，从长远来看，这在整体上丰富了我们的社会。总体上说，社会消费绝不可能超出其生产的总量。我们每天的人均生产量越多(我们的生产率越高)，每天人均消费也就越多，比如说更多的保健、更高程度的教育，或更多的娱乐这由我们自己选择。

公司冒着风险将新产品和新服务商品化，以满足以前无法实现的需要。这也是对社会的促进。你能想象没有手机，没有自动取款机(ATMs)，没有DVD机，没有个人电脑，没有网络搜索引擎以及没有数不清的、复杂的医疗器械和无创治疗的生活吗？

创新是经济活力的核心部分。

它带动增长。

它带来工作。

它创造财富。

它赋予员工新的目标。

它使组织恢复生机。

而且，它用很棒的新产品和服务，改善消费者的生活。

许多非凡的创新经历展示了那些从零开始创业、并将他们的发明商业化的企业家的远见卓识。但并非所有成功的创新都从加油站或是宿舍这样的地方开始。一个小规模的新兴企业能够集中特殊玻璃制造方面的竞争优势，从而将高质量的微阵列晶片商业化吗？答案也许是不能。这种产品，就像我们在此研究的许多创新一样，只能诞生于规模庞大、资源丰富的组织。

我们希望本书能提高公司作为一个战略创新者的能力，通过将有价值的新产品和基于新型业务模式的服务进行商业化来推动社会的进步。

　　本书作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。本书是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。　　即便是拥有成功业务模式的全球性公司最终也会增长乏力，这也正是新兴产业的魅力所在。新兴市场代表着能够获得长期增长的巨大机会和竞争优势，但由于缺乏行之有效的赢利模式，它们面临着失败的风险以及为此付出高昂代价的可怕后果。　　维贾伊.戈文达拉扬和克里斯.特林布尔对此有不同的看法。他们认为，每个组织的生存都有赖于瞄准了新市场的战略尝试，但很少有公司懂得如何成功地完成这一试验。太多的经理人认为，一个伟大的创意足以让他们从业务计划走向赢利，但绝大多数组织会在创新的进程中中途夭折。在本书中，维贾伊.戈文达拉扬和克里斯.特林布尔揭示了在从创意到执行的过程中，公司会在哪个环节误入歧途，同时高度概述了如何在现有公司中打造突破性的业务并保持不俗业绩。　　在对十家大公司的创新行动进行多年深入研究的基础上，作者确定了战略创新的三大核心前提：　　◆忘掉一些令当前业务成功的重要假设　　◆从现有的组织中借用资产催生新业务　　◆学习如何在新兴、不确定的市场中获得成功　　作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。　　突破性的增长机会对于公司来说，可谓一把双刃剑。本书是每一位企业领袖管理未知领域的向导。