管理学智慧

第一篇 理念篇

一、特质——影响理念

1．为官正道

2．为官心态

3．当官，谁还不会？

4．让做官回归管理

5．破“管理科学无用论”须解四力

6．管理者应当是知识的通才

7．管理者应当兼具知识和文化

8．管理者应当兼具科学和艺术特质

9．人格魅力与个人崇拜

10．魅力型领导者

11．变革型领导者

12．决策者的sRS综合素质

13．理论、经验与创新

14．口才

15．雄辩是沟通的大敌

16．亲自高明

17．常见的决策者类型

18．遗漏的决策者类型

19．适度乐观与自信

20．决断能力的多重矛盾统一性

21．守旧口头禅

22．马基雅维利主义

23．自我监控——坦诚还是虚伪？

24．适度自尊

25．官场酒文化

26．“顶牛”博弈

27．拥戴

28．关注点决定管理者品质

二、理念——决定行动

29．为官启蒙：何为管理？

30．管理就是决策

31．驾驭

32．物理学VS事理学

33．乐手VS指挥

34．技术VS管理

35．管理决定技术

36．管理误区：不科学的说法

37．管理误区：伪科学的说法

38．绩效一效果+效率

39．管理既是科学又是艺术

40．管理VS政工

41．为官的快感

42．为官的心理准备

43．乌纱帽的奴隶

44．逆管理

45．破立之外的手段

46．挖出来的政绩

47．战略接续的政绩难题

48．亲自

49．空话说得再实还是空话

50．政治是一把双刃剑

51．创新的定义

52．创新的内容

53．创新之“超”

54．警惕“成功为失败之母”

55．谁说的并不重要

56．人性假设

57．个体理性与集体理性

58．组织哲学

59．信念的归宿不该在墙上

60．企业宗旨——创造顾客

61．计划经济错在哪儿？

62．自组织理论的哲学启示

63．开放系统

64．理念，远远不够

第二篇 谋划篇

三、计划——管理起步

65．计划——管理的第一步

66．设计图与施工图

67．新官上任做什么？

68．计划——桥梁抑或彩虹？

69．计划与计划经济

70．计划的通式

71．问题是个好东西

72．问题的识别

73．问题的诊断

74．远虑与近忧

75．战略，稳定还是适应？

76．战略规划VS战略实施

77．不以大小论成败

78．竞合战略

79．成本领先战略

80．差异化战略

81．多元化战略

82．城市战略——特色才是灵魂

83．滚动计划

84．情景计划

85．计划的调整

86．计划的废止

四、决策——计划起步

87．决策——计划的第一步

88．决策型浪费是最大的浪费

89．南辕北辙

90．决策，不相信速决

91．决策，无标准答案一

92．决策要素的常见错误

93．决策之难：对象是“软的”

94．决策之难：环境是“软的”

95．决策之难：目标是“软的”

96．决策之难：约束是“软的”

97．决策之难：方案是“软的”

98．决策之难：规则是“软的”

99．决策之难：程序是“软的”

100．决策之难：主体是“软的”

101．决策之难：效用是“软的”

102．决策之难：情感是“软的”

103．决策之难：实施是“软的”

104．决策之难：结果是“软的”

105．决策的科学性与艺术性

106．决策目标的设定原则

107．决策目标的常见错误

108．多目标的艺术

109．逆向目标

110．目标与约束谁更重要？

111．约束条件的突破

112．决策的禁忌

113．多数人赞成的未必是好方案

114．一次性表决未必公正

115．票决

116．参与式决策

117．SWOT分析的误区

118．决策分析，不该是“遮羞布”

119．决策分析，不该是“花拳绣腿”

120．决策分析，不该是“最终拍板”

121．决策分析，不该是“一次性交易”

122．决策的结构化

123．决策风险取决于信息

124．竞争型决策

125．群体决策VS个体决策

126．目标一手段链

127．头脑风暴

128．政策仿真

129．决策失败≠决策失误

第三篇 执行篇

五、组织——执行机制

130．组织——执行的机制保障

131．组织结构的软硬件

132．统一管理的难题

133．战略性治理呼唤“终身制”

134．利益服从的误区

135．科层组织理论——成也理想，败也理想

136．组织制度与人格魅力——谁更重要？

137．权力为什么失灵？

138．个人权力的来源

139．让权力退至后台

140．责权利统一的三个层次

141．集权与分权

142．分权与授权

143．不会授权就不会管理

144．授权的原则

145．权力的制约

146．决策审批者

147．民主化，很美很复杂

148．假民主

149．非正式群体

150．同质与异质群体

151．组织的凝聚力

152．地位

153．“一刀切”——秘书干的活

154．程序比结果重要？

155．因事设职还是因人设职？

156．“干部就是决定的因素”

157．选拔干部的难处

158．何优则仕？

159．工作设计

六、领导——执行动力

160．领导——执行的内在动力

161．领导的本质——非强制性

162．若领导者不领导

163．领导理论的“家谱”

164．各层次领导者的领导时间

165．衡量激励程度的等级

166．内容型激励：需要的层次

167．内容型激励：层次的效果

168．过程型激励：目标的设置

169．过程型激励：期望的提高

170．过程型激励：公平的奠立

171．反馈型激励：行为的强化

172．综合型激励：系统的构建

173．高贵与卑微

174．不公平——吃力不讨好的管理

175．相对公平

176．竞争——动力源和凝聚力源

177．奖励的时效性

178．真伪领导命题

179．怎样做小组织的领导者？

180．给好处不如给选择

181．“间接”是一种智慧与进步

182．圈内人

183．领导行为因工作情境而异

184．领导行为因人而异：静态权变

185．领导行为因人而异：动态权变

186．领导行为因工作与人而异

187．压力、动机与绩效

188．完美与实用主义者

189．成功沟通的条件

190．会议

191．沟通媒介：现代VS传统

192．非正式沟通渠道一

193．搪塞的艺术

194．评价前任

195．真真假假

七、控制——执行制导

196．控制——执行的目标制导

197．控制——各管理职能的整合

198．控制的弱点：重工程轻管理控制

199．控制的弱点：重开环轻闭环控制

200．控制的弱点：重反馈轻前馈控制

201．控制的弱点：重战术轻战略控制

202．控制的弱点：重现场轻信息控制

203．控制的弱点：重单项轻集成控制

204：．三道控制防线

205．控制方式与管理层次的关系

206．指标是“万恶之源”

207．官员政绩怎么看？

208．管理水平怎么看？

209．下属闹矛盾是好事？

210．输入信息的滤波

211．输出信息的控制

212．进度控制：消除加班

213．财务控制：防止资金链断裂

214．质量控制：全面关注细节

215．物流与人流控制

216．时间控制

217．秩序——组织发展的基石

第四篇 集成篇

八、分解：管理金字塔体系结构

218．管理大厦的“庐山真面目”

219．为什么是金字塔结构？

220．管理的“旋钮”

221．管理的“罗盘”

222．“罗盘”的应用：木桶原理的新诠释

223．易被忽视的环境

224．良好的内部环境——境界的升华

225．良好的外部环境——前进的助力

226．组织文化——内部环境的文化内核

227．层次维：各有特征、层层递进

228．层次维：各有难处、相互依存

229．层次维：成败因素

230．领域维：第一资源

231．领域维：软资源

232．领域维：揽才怪圈

233．领域维：留人

234．领域维：“学”、“仕”之门道

235．领域维：谁来破除官本位？

236．领域维：让大家都静下心来

237．领域维：将军与士兵

238．领域维：人力资源的波士顿矩阵

239．领域维：管理的本质

240．过程维：管理的共性

241．过程维：大海航行靠什么？

242．过程维：顺序

九、整合：管理金字塔协同运行

243．组织管理的难题：集成化

244．层次维集成化：原理

245．层次维集成化：战略根植于战术

246．层次维集成化：战略家首先是战术家

247．层次维集成化：战略的宽容

248．层次维集成化：战术的服从

249．层次维集成化：战略不是笼统的“点子”

250．层次维集成化：控制

251．层次维集成化：细节决定成败

252．层次维集成化：扁平化

253．层次维集成化：避免越权

254．层次维集成化：“深入基层，现场办公”的误区

255．领域维集成化：原理

256．领域维集成化：营销

257．领域维集成化：ERP

258．过程维集成化：原理

259．过程维集成化：决策

260．过程维集成化：控制

261．三维集成化：原理

262．三维集成化：管理现代化

263．三维集成化：砖石模型

264．三维集成化：TQC

265．三维集成化：MIS

266．三维集成化：信息化不仅提高效率

267．三维集成化：信息化呼唤CIO

268．三维集成化：MIS是一个管理系统

269．三维集成化：MIS是一个人一机系统

270．三维集成化：MIs是一种社会系统

271．三维集成化：MIS的生命力

附录 主要参考文献及其获奖

口才通常是选拔管理者的一个重要条件。但口才与美女一样，可能是天使，也可能是妖魔。对于做出了正确决策的管理者来说，良好的口才有助于组织取得成功。反之，对于做出了错误决策的管理者来说，雄辩的口才将使错误更具迷惑性，进而使组织加速走向深渊。
　　如果决策能力与口才两者只能选择其一的话，我们宁愿管理者缺乏口才！
　　高贵与卑微
　　一个人无论有多么的高贵，
　　也会有低层次的生理欲求；
　　一个人无论有多么的卑微，
　　也会有高层次的尊重需要。
　　贵者不屑或羞于表露俗欲，
　　不代表他不向往生理满足；
　　卑者不耻或惯于受到鄙视，
　　不代表他不渴望受人尊重！
　　哦，管理者——
　　既要揣测未袒露的凡俗心，
　　无论他有多么的超凡脱俗；
　　也要重视被隐藏的尊贵欲，
　　无论他有多么的无足轻重。
　　
　　“间接”是一种智慧与进步
　　从关心工作，到关心人；从以物为本，到以人为本；从关注组织利益，到组织利益与个人利益保持一致；从工具人，到经济人，再到社会人；从满足生理需要，到满足尊重需要，再到满足自我实现的需要；从满足保健因素，到满足激励因素……这些管理理论的发展趋势都是从直接关注目标，到间接关注实现目标的因素——“间接”，是一种智慧与进步！

为人、为官、为人父母，
　　明事、谋事、成就大事——
　　张智光原创软定理揭示人与事的奥秘