集团管控之供应链管控

第一章多层次供应链战略与组织

第一节多层次供应链战略分析的模型和框架

三大层次进行供应链战略分析

企业战略确定供应链横向关系

企业竞争力与内生能力分析

纵向关系分析确定企业供应链战略定位

第二节多层次供应链战略管理的优化与评价

第三节供应链企业物流管理组织形式的变化

传统物流管理组织结构

简单功能集合的物流组织形式

物流功能独立的组织形式

一体化物流组织形式

从功能一体化向过程重构转移

第四节建立多层次供应链组织联盟

多层次供应链组织联盟的特征和分类

发展供应链联盟，提升企业竞争力

供应链联盟的构建模式

我国企业现阶段实施战略联盟的障碍

实施战略联盟的对策

思考题

第二章多层次供应链政策管控与职能管控

第一节集团对供应链的政策管控

集团供应链政策管控的八大原则

多层次供应链管理的七大核心问题

第二节多层次供应链的职能管控

多层次供应链职能管控的要义

多层次供应链职能管控的本质对五大“流”的管控

思考题

第三章供应链管控能力体系建设

第一节信息的获取能力

供应链信息流动特点

如何打造获取信息的能力

第二节供应商管控能力

供应商分类管理

如何开发和选择供应商

测试供应商

供应商绩效评估与管理

战略供应商关系管理

第三节降低物流库存总量的能力

“零库存”能给企业带来什么

“零库存”只是一个美好的梦想？

第四节快速反应的能力

传统供应链的“迟钝”问题

创建基于供应链管理的快速反应系统(QR)

第五节实现无缝链接的整合能力

无缝链接的支撑要素

第六节提升顾客满意度的能力

提升客户满意度是供应链实现整体价值的基础

思考题

第四章跨层次供应链运作

第一节当前跨层次供应链运作存在的主要问题

缺乏利益共识

缺乏实现协作的必要手段

非流程型组织结构

供应链绩效整体表现不佳

第二节跨层次供应链协作大幅提升绩效

缺乏协作导致供应链绩效恶化

信息技术的应用强化跨层次供应链的协作效能

第三节绩效评价体系反过来促进跨层次供应链运作

供应链管理绩效指标体系现状

多层次供应链绩效评估指标设立

供应链系统绩效评估指标的完善

动态性

量化关键绩效指标，提升企业整体价值链的竞争力

第四节集团多层次供应商管理

集团供应商管理策略

集团供应链架构下的供应商资源整合

集团供应商中的双向选择

集团供应商管理中的整合分治

思考题

第五章多层次资源共享与行动协同管理

第一节集团与分、子公司的内部资源共享

人力资源的共享以海信为例

知识体系的共享

内部信息资源的共享

集团与分、子公司之间供应链资源的共享

第二节供应链各环节之间的资源共享

供应链管理中实现信息共享的障碍

供应链管理中应当共享的信息

供应链管理中信息共享的方式

供应链管理中信息共享的激励策略

第三节在内外部整合下的行动协同

战略伙伴模式

重要伙伴模式

大众市场模式

第四节集团供应商协同管理

与供应商知识协同

集团并购中的供应商协同管理

沃尔玛供应商协同管理启示

思考题

第六章跨层次联盟管控

第一节跨层次联盟信任的基石是出于整体利益的考虑

第二节跨层次联盟的选择

联盟选择的前提要素

联盟的形态

供应链战略联盟伙伴的评价要素和选择方法

影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法

第三节供应链联盟关系的建立及管理

将供应面缩小到可管理的水平

对联盟伙伴建立高标准的绩效目标

将商业道德作为联盟关系评级的一项重要内容

对表现优异的联盟伙伴进行奖励

实行供应商认证制度

与合作伙伴分享资源以提高其能力

早期参与供应商的产品和工艺设计

第四节供应链“链主”对参与者的管控

新环境下，“链主”企业传统的“胡萝卜+大棒”

式管控面临失效

新环境下呼唤供应链“链主”管控理念的变革

思考题

第七章供应链与管理职能接口管理

第一节长期困扰供应链职能接口管理的难题

第二节做好职能接口管理的必备要素

思考题

第八章供应链模式变革管理

第一节变革时代下的供应链模式变革的典型示例

第二节什么是变革管理

第三节供应链的变革管理以戴尔的变革管理为例

戴尔的成就

戴尔的变革管理

思考题

第九章供应链管控环境建设

第一节政策环境建设

把推动企业开展供应链管理作为产业政策的重要内容

提供支持企业供应链管理的公共性服务

重视供应链管理专门人才的引进和培养

第二节科研环境建设

政府带头

产、学、研结合的研究模式

第三节法律和诚信道德环境建设

思考题

前言

当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)之一而存在。

事实上，控制尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式管控！集团管控这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革！华彩的集团管控观“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。

1.母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1所示。

2.母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。

黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下几方面。

(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。

(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的。

(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2所示。

从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。

在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如图4所示。

从集团控制体系出发，我们进一步细化得出集团控制的流程，如图5所示。

　　国务院国资委培训中心、三大国家会计学院隆重推荐！集团管控，集团型公司竞争和扩张的核武库！全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。　　洞悉企业帝国管控奥秘，分享集团公司管控实践！每一个问题，全部来自作者的咨询实践。每一个问题都有若干相关案例作为背景。对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统阐述，构建了一个实操型的整体框架。【作者简介】　　白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，曾为多家大型企业提供管控咨询服务，同时还是多个省市国资委的管控顾问，担任清华、北大、复旦、上海交大、浙大等学府总裁班客座教授，以及多家大型企业集团的独立董事。始创母子公司管控、国家管控、四层级战略、组织智商、管理型企业文化等体系。他领导的团队为近三百家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动集团、中集集团、华润集团、上海实业、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等等。个人专著：《咨询的力量》《总裁制造》《母子公司管控109问》《组织智商》。系列管理音像教材：《母子公司管控系统篇》《母子公司管职能篇》《总裁修炼》《组织智商》等。