战略企业管理系统

第1章 电子财务：通往有效财务的必由之路 1.1 引言 1.2 财务的问题——从记分员到经营参与者 1.3 股东价值——企业想从财务中获得的 1.4 ERP的问题 1.5 从传统的HRP到SEM 1.6 结论 1.7 关键概念第2章 理解战略发现和战略执行——优秀的财务总监所应具备的能力 2.1 引言 2.2 理解战略和战略管理活动的含义 2.3 决策——有些是答案——更多是问题 2.4 战略管理和股东价值 2.5 决策从哪里来？ 2.6 ERP系统——战略管理信息？

第1章 电子财务：通往有效财务的必由之路 1.1 引言 1.2 财务的问题——从记分员到经营参与者 1.3 股东价值——企业想从财务中获得的 1.4 ERP的问题 1.5 从传统的HRP到SEM 1.6 结论 1.7 关键概念第2章 理解战略发现和战略执行——优秀的财务总监所应具备的能力 2.1 引言 2.2 理解战略和战略管理活动的含义 2.3 决策——有些是答案——更多是问题 2.4 战略管理和股东价值 2.5 决策从哪里来？ 2.6 ERP系统——战略管理信息？ 2.7 关键概念第3章 战略企业管理——方法、技术还是万灵药第4章 战略企业管理方法——从ABC到SVA第5章 战略化的企业管理技术——从MIS到ERP到更多第6章 战略化的企业管理——软件厂商提供的各种类型技术综述第7章 在实践中学习——SEM是一种流程和管理能力第8章 未来的方向和挑战参考文献

过去一年，许多企业资源计划(ERP)软件供应商已经开始提供战略企业管理(SEM)的软件产品。目前，主要的供应商都认为，SEM通过向管理者提供经营业绩监控、数据合并、数据仓库／经营智能等功能，来提高企业战略管理过程的效率。除了这些数据和信息管理功能，像SAP和PeopleSoft这样的供应商正在努力把其他一些方法吸收成为其SEM产品的一部分，如股东价值管理、平衡计分卡和作业管理等。未来的一年半中，SEM可能成为一个时髦的企业名词。特别是，未来几个月将会召开许多有关SEM的管理会议，将会出现大量有关SEM的技术产品。SEM系统将建立在许多大公司在20世纪90年代早期广泛引入的ERP系统的基础之上。
　　虽然ERP系统通过一组利用现有行业最好经验的应用软件，帮助大公司提高了效率，但它运行在操作层面而不是战略层面。ERP系统没有显示出一个企业如何通过实现股东价值最大化，如何履行其对雇员、经营伙伴和社团的责任，从而为顾客创造最大价值并实现其目标。SEM通过使股东价值成为决策制定的关键标准，试图弥合战略和操作之间的差距，并提供工具和信息进行支持：
　　◆对每一个价值动因进行基于目标的业绩评价；
　　◆整合战略、财务和操作信息以支持管理流程；
　　◆在企业范围内提高透明度，确保从战略到执行信息的连续性；
　　◆预测性价值报告；
　　◆基于股东价值的经营评价和决策制定。

”臼榈哪康脑谟谔教中滦说腟EM产品对财务人员以及他们所进行的管理会计和控制活动的意义。特别是，本书认为，SEM不仅仅是一个技术问题，而且是一种集成了计划、决策制定、执行和业绩评价等关键管理流程中的最好经验，以实现股东价值最大化的管理思想。虽然技术和系统是至关重要的因素，本书力图表明SEM的成功实施需要一种比现在许多从业者所建议的更加宽泛的角度。